技术只是工具，业务才是内驱。懂技术，更要懂业务。

我们在写程序或是引入某个软件时，一定要注意，技术与业务的相互匹配。就像目前流行的微服务、云计算、大数据等等技术，如果没有业务作为内驱力，这些技术就发展不起来。而同样的，没有这些技术做支撑，业务发展也会遇到瓶颈而无法发展。

我曾经所在的公司是一家传统的制造型企业，主要业务由生产和销售产品为主。于去年刚上市。随着上市资金的涌入，公司也不断地投入资金扩充产品品类，试图拓展新的市场和赛道，以提升公司的整体利润和竞争力。

然而，公司所拥有的资源是有限的，面对越来越多的产品，我们需要合理地把资源分配到各个产品上去，由此就产生一个问题：什么产品该分配多少资源呢？

面对这类以传统营销为主导的企业，产品分析是数据分析永远绕不开的一环，哪种产品对用户更有吸引力？产品的生命周期如何？怎么准确掌握产品更迭的速度？怎么有计划有节奏的对市场、产品进行投入？

1.波士顿矩阵（BCG Matrix）

围绕这一系列的经营问题，波士顿咨询公司创始人发明了今天我们要介绍的这个数据分析模型——波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法等。

波士顿矩阵认为，产品战略管理可以从两个角度衡量：销售增长率（决定企业产品结构是否合理的外在因素）和相对市场占有率（决定企业产品结构的内在要素）。

销售增长率是包括企业销售额、竞争对手强弱及利润高低的综合指标。

而相对市场占有率则代表了企业在市场上的竞争实力。这两个因素既相互影响，又互为条件。

销售增长率高+市场占有率高：表示产品发展前景良好，企业也具备相应的适应能力，实力较强；

如果仅有销售增长率高，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。

相反，企业实力强，而销售增长率低的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

因此将这两个可量化的指标，按照X轴Y轴划分，便可得到4个象限。也就是按照相对销售增长率和市场占有率把企业产品分为了四类：（现）金牛产品、明星产品、问题产品、瘦狗产品。

2.四类产品特点（features）

(1)现金牛产品，该类产品的特点是销售增长率低、相对市场占有率高。市场已进入成熟期，无需增大投资就可以为企业带来稳定的现金流。

(2）明星产品，特点是处于高增长率、高市场占有率象限内。这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大投资，充分利用现有优势保持高增长率的态势，不断提高市场占有率，努力打造成现金牛产品。

(3)问题产品，特点是销售增长率较高，但是相对市场占有率低。这类产品有一定的增长潜力，需要改进营销组合，推动市场份额提升，使其向明星产品转化。

(4)瘦狗产品，它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品。该象限内的产品已经处于市场衰退期了，需要进行创新或选择退出市场。

3.波士顿矩阵的四种战略建议（advice）

第一，发展战略。就是不惜用“现金牛业务”的收益，大举投入到“问题业务”中，以提高相对市场份额，尽快成为“明星业务”的战略；

第二，保持战略。就是不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让“现金牛业务”产生更多的收益。

第三，收割战略。对强大的替代产品已经出现的“现金牛业务”，比如柯达的胶卷相机，和发展前景不佳的“问题业务”和“瘦狗业务”，可以考虑尽可能快速收割短期利益，然后准备放弃。

第四，放弃战略。对于无利可图的“瘦狗业务”，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。

马斯洛需求

4.我的个人经验分享（experience）

改变用户的行为习惯是一件巨大的工程，企业中总有人愿意墨守成规，不敢突破，甚至是十分抵触的，因为随着系统的上线，业务和操作的规范化，管理的精细化，反而会加重他们的工作量，甚至于触及他们的利益蛋糕。（要知道，一家公司不可能没有内斗和内耗，只是如何在内斗与和平之间寻求关系的平衡罢了）。我在推进公司使用波士顿矩阵进行数据分析的过程中，就遇到产品部门老大的强烈反对，为何？

因为数据不会说谎，该公司的"瘦狗"产品太多，其中大部分"瘦狗"类产品还有相当部分的库存积压在仓库。因此一旦暴露问题，自然会追问责任，触动他们的利益蛋糕！但处理这类事情也很简单，但也很负责，对待这类人要分析透彻他们的痛点和顾虑，寻求方法或途径，试图帮他们守住利益或让他们心甘情愿地放弃利益，否则很难将项目顺利推进下去。

不管是写代码还是做管理，都要和同事搞好关系，因为在一起工作就少不了沟通，关系不好，沟通就会有障碍，而沟通正是管理的一种手段！学会沟通！不仅要培养自己的技术领导力，更要培养自己的管理领导力！